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Un conseil solide ne se résume pas à des administrateurs solides
Date
24 Sep 2026
Auteur
Redacteur
Un conseil d’administration efficace exige une attention portée à la fois à sa composition, à sa dynamique et à sa gouvernance.
Une étude d’InterSearch révèle que les membres de conseils d’administration consacrent plus de temps que jamais aux réunions du conseil. Pourtant, ils ont le sentiment d’avoir de moins en moins de prise sur l’environnement dans lequel ils doivent prendre leurs décisions.
Ce constat frappant ressort du Global Board Survey 2026, fondé sur des entretiens avec près de 3 500 administrateurs et présidents de conseils d’administration à travers le monde.
Pour Vanessa Delacourt, CEO, et Isabel De Buck, Partner chez Schelstraete Delacourt, cette tension est bien connue. Dans le cadre de leur travail sur la composition, le renforcement et le fonctionnement des conseils d’administration, elles constatent au quotidien que les exigences envers les administrateurs évoluent plus vite que les conseils eux-mêmes.
Schelstraete Delacourt fait partie du réseau international InterSearch et accompagne les organisations dans la recherche d’administrateurs ainsi que sur des questions de gouvernance plus larges. Leur conclusion : « Investir davantage de temps ne suffit pas. Les conseils doivent aussi travailler de manière plus délibérée sur les bonnes compétences, une dynamique saine et une gouvernance qui évolue avec le contexte. »
Vanessa, le Global Board Survey montre que les administrateurs investissent aujourd’hui nettement plus de temps dans leur mandat. Plus d’un sur quatre affirme même y consacrer significativement plus de temps qu’il y a un an. Où va cette attention supplémentaire ?
Vanessa Delacourt : « Plus d’un administrateur sur quatre déclare consacrer aujourd’hui significativement plus de temps à son mandat qu’il y a un an. Si l’on y ajoute les 35 % qui indiquent y investir un peu plus de temps, près de deux administrateurs sur trois consacrent davantage de temps au conseil qu’auparavant.
Ce qui frappe, c’est que des thèmes comme l’IA et la géopolitique expliquent une bonne part de ce temps supplémentaire. Rien de surprenant, au vu de la vitesse à laquelle la technologie et l’IA évoluent. Les administrateurs doivent sans cesse se former et repenser les opportunités, les risques et la gouvernance. Parallèlement, les décisions géopolitiques exercent une pression permanente sur les économies, les marchés et les entreprises.
Nous l’entendons aussi chez nos propres clients. Le champ d’action d’un conseil d’administration est devenu bien plus vaste et imprévisible. Les administrateurs investissent donc plus de temps que jamais, mais une part croissante de ce temps est consacrée à des évolutions qu’ils ne maîtrisent pas. Et c’est précisément là que naît un paradoxe : plus d’efforts, mais pas nécessairement plus de prise. »
Les bons thèmes sont à l’ordre du jour et l’investissement en temps augmente. Pourquoi cela ne se traduit-il pas automatiquement par davantage de maîtrise ?
Isabel De Buck : « La plupart des conseils d’administration sont aujourd’hui très conscients des défis, c’est vrai. Les bons thèmes sont à l’ordre du jour, les risques sont identifiés et la volonté d’évoluer est bien réelle. Le problème n’est donc pas tant la prise de conscience que la capacité à passer à l’action. En pratique, nous constatons que la traduction dans le fonctionnement du conseil reste souvent à la traîne. Et ce défi s’articule systématiquement autour de trois axes : les compétences, la dynamique et la gouvernance. Les compétences renvoient à la composition du conseil. Le bon mélange de connaissances et d’expérience est-il réuni autour de la table pour évaluer réellement des thèmes comme l’IA, la géopolitique, le cyberrisque ou la croissance internationale ?
les conseils savent très bien ce qui les attend, mais leur composition, leur collaboration et leurs modes de fonctionnement n’évoluent pas toujours au même rythme.
La dynamique porte sur la qualité du fonctionnement du conseil en tant que groupe. Existe-t-il une ouverture suffisante pour se contredire ? Les différentes perspectives sont-elles réellement exploitées ? Le troisième axe, enfin, est la gouvernance. L’ordre du jour d’un conseil d’administration ne cesse de s’élargir. De nouveaux thèmes s’y ajoutent, mais les responsabilités classiques ne disparaissent évidemment pas. La question devient alors de savoir comment organiser le temps, l’attention et les responsabilités afin que le conseil ne se contente pas d’en faire plus, mais gagne aussi en efficacité.
Pour moi, c’est là le véritable paradoxe : les conseils savent très bien ce qui les attend, mais leur composition, leur collaboration et leurs modes de fonctionnement n’évoluent pas toujours au même rythme. »
Si les compétences posent problème, ne suffit-il pas simplement de faire entrer davantage d’expertise au sein du conseil d’administration ?
Vanessa Delacourt : « Ce n’est pas si simple. IA, cyberrisque, géopolitique, gestion des talents : tous ces sujets figurent à l’ordre du jour des conseils d’administration. Or, c’est précisément dans ces domaines que les administrateurs eux-mêmes estiment que les compétences présentes répondent souvent insuffisamment aux besoins de l’organisation. Le premier défi consiste donc à trouver le bon équilibre. Il ne s’agit pas seulement de trouver quelqu’un qui maîtrise l’IA ou la géopolitique, mais quelqu’un capable de traduire cette expertise dans la stratégie de l’entreprise et dans la prise de décision au sein du conseil. Le besoin ne porte donc ni sur de purs spécialistes ni sur des généralistes uniquement, mais sur des administrateurs qui allient profondeur d’expertise et vision stratégique large. Et c’est précisément ce profil qui est rare.
Un deuxième défi réside dans la manière dont les conseils recrutent. Malgré l’appel à de nouvelles compétences, le réseau personnel des administrateurs reste de loin la principale source de nouveaux profils. C’est compréhensible : on choisit des personnes que l’on connaît et en qui l’on a confiance. Mais le risque est de toujours puiser dans le même vivier et donc d’intégrer moins de perspectives nouvelles.
Le réseau personnel des administrateurs reste de loin la principale source de nouveaux profils. C’est compréhensible : on choisit des personnes que l’on connaît et en qui l’on a confiance. Mais le risque est de toujours puiser dans le même vivier et donc d’intégrer moins de perspectives nouvelles.
À cela s’ajoute que la diversité est trop souvent envisagée de manière trop étroite. Un conseil peut parfaitement devenir plus diversifié en termes de genre, d’âge ou de nationalité, sans pour autant gagner en complémentarité sur le plan de la réflexion, de l’expérience ou du style. Le rajeunissement ne va pas non plus de soi : les conseils souhaitent des profils plus jeunes, par exemple pour intégrer une expertise digitale, mais attendent en même temps un solide track record. »
Les compétences déterminent qui siège autour de la table, mais encore faut-il savoir ce qui se passe à cette table. Pourquoi la dynamique au sein d’un conseil d’administration est-elle si déterminante ?
Isabel : « Parce qu’un conseil d’administration peut parfaitement bien collaborer tout en restant insuffisamment efficace. La confiance, le respect et des relations constructives sont importants, mais ils ne suffisent pas. Les conseils performants se distinguent aussi par leur capacité à se challenger mutuellement, à remettre en question les hypothèses et à ne pas éluder les conversations difficiles. C’est souvent là que nous observons une tension. Plus les relations sont bonnes, plus la tentation d’éviter les frictions est parfois grande. Les discussions restent dans des limites confortables et les sujets sensibles sont reportés. Or, un bon conseil doit justement être capable d’organiser une tension productive avant qu’une crise ne survienne. La relation entre le CEO et le président joue ici un rôle clé. Lorsqu’elle est ouverte et solide, elle ouvre un espace de débat et peut accélérer la prise de décision. Lorsque cette relation est moins bonne, on observe souvent l’inverse : les tensions sont moins explicitées et le conseil perd en acuité.
Une large majorité juge la performance du conseil bonne, très bonne, voire excellente. Dans le même temps, environ trois quarts estiment qu’au moins un administrateur pourrait être remplacé lors de la prochaine assemblée générale.
Ce que je trouve particulièrement intéressant dans le Global Board Survey, c’est le contraste entre l’évaluation très positive que les administrateurs font de leur propre fonctionnement et ce qu’ils disent par ailleurs de la composition du conseil. Une large majorité juge la performance du conseil bonne, très bonne, voire excellente. Dans le même temps, environ trois quarts estiment qu’au moins un administrateur pourrait être remplacé lors de la prochaine assemblée générale. C’est un angle mort important. Le confort et une bonne collaboration sont parfois confondus avec l’efficacité. Un conseil d’administration peut fonctionner de manière agréable et collégiale, sans pour autant que les bonnes discussions soient menées ni que l’on intervienne à temps. »
C’est un angle mort important. Le confort et une bonne collaboration sont parfois confondus avec l’efficacité. Un conseil d’administration peut fonctionner de manière agréable et collégiale, sans pour autant que les bonnes discussions soient menées ni que l’on intervienne à temps. »
Reste le troisième axe : la gouvernance. Où se situe le défi à ce niveau ?
Vanessa : « De nombreux conseils d’administration fonctionnent encore selon un modèle conçu à une époque où la stabilité et la prévisibilité étaient bien plus grandes. L’accent était fortement mis sur le contrôle, la conformité et le reporting. Aujourd’hui, de nouveaux thèmes s’ajoutent en permanence : IA, géopolitique, cyberrisque, ESG, parties prenantes, résilience stratégique. Mais la manière dont le conseil organise son temps est loin d’être toujours adaptée en conséquence. L’ordre du jour s’alourdit, sans nécessairement gagner en acuité.
C’est un problème. Une étude de McKinsey montre que les conseils consacrent encore une grande partie de leur temps à la conformité et au regard rétrospectif, alors qu’il faudrait justement davantage de temps pour la stratégie et la réflexion prospective. D’où ce constat bien connu : le temps d’arriver enfin aux questions intéressantes, tout le monde doit déjà repartir. Davantage d’implication ne signifie donc pas automatiquement une meilleure gouvernance. Au contraire, sans vigilance, un conseil glisse de plus en plus vers des discussions opérationnelles et la frontière avec le management s’estompe.
Le défi n’est donc pas d’inscrire encore plus de sujets à l’ordre du jour, mais de repenser en profondeur la manière dont le conseil utilise son temps, dont l’information lui est transmise, les discussions à prioriser et l’endroit où commence et s’arrête la responsabilité du conseil. La gouvernance détermine dans une large mesure si un conseil est réellement en mesure de donner le cap dans un monde bien plus complexe. »
