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Le premier CEO externe : bien plus qu’un changement à la tête de l’entreprise
Date
24 Sep 2026
Auteur
Redacteur
Huit CEO d’entreprises familiales sur dix affirment que leur organisation n’était en réalité pas prête pour l’arrivée d’un premier CEO externe.
C’est ce qui ressort d’une étude menée par Schelstraete Delacourt sur la transition d’un leadership familial vers un leadership externe au sein d’entreprises belges.
Pour les entreprises familiales, le défi ne réside donc pas uniquement dans le choix du bon CEO externe, mais tout autant dans la préparation de la transition. « Mieux le nouveau CEO est accueilli et intégré, plus les rôles entre la famille et le management sont clairement définis et mieux la famille elle-même est préparée à cette nouvelle situation, plus la transition a de chances de réellement réussir. C’est précisément à cette intersection que Schelstraete Delacourt se positionne également comme facilitateur », expliquent Isabel De Buck et Jonas Soenens de Schelstraete Delacourt.
Un CEO externe à la tête d’une entreprise familiale ne va pas de soi. Pourquoi une entreprise familiale finit-elle malgré tout par prendre une telle décision ?
Isabel De Buck : « Il y a rarement une seule raison. Il s’agit souvent d’une combinaison de facteurs. Une entreprise familiale peut arriver à un stade où elle souhaite se professionnaliser davantage, accélérer sa croissance ou organiser autrement sa gouvernance. Pensez à l’internationalisation, au changement d’échelle ou à la nécessité de prendre des décisions plus rapides et davantage fondées sur les données. La question du type de leadership nécessaire change alors elle aussi.
La succession familiale peut également jouer un rôle. Parfois, aucun membre de la famille n’est tout simplement disponible ou apte à reprendre les rênes. Dans d’autres cas, les actionnaires familiaux souhaitent justement préparer à temps un changement de génération et assurer la continuité de l’entreprise. Un CEO externe peut alors contribuer à établir une séparation plus claire entre la famille et le management, tout en apportant une expertise nouvelle.
Le point commun de toutes ces situations, c’est que le rôle de CEO évolue fondamentalement. On attend souvent de ce dirigeant externe qu’il professionnalise les processus et le reporting, clarifie les responsabilités, constitue une équipe de direction plus solide, mette en œuvre la stratégie et renforce la performance et l’accountability au sein de l’organisation. La décision de recruter pour la première fois un CEO externe relève donc rarement d’une simple question de remplacement. Elle est généralement le fruit d’une transition plus large au sein de l’entreprise familiale. »
Mais faire venir un CEO externe s’avère rarement un simple saut. Votre étude montre que pas moins de huit CEO d’entreprises familiales interrogés sur dix estiment a posteriori que l’organisation n’était pas vraiment prête pour ce changement. Comment l’expliquer ?
Jonas Soenens : « Parce que l’arrivée d’un CEO externe change bien plus que la seule personne au sommet. Une telle transition touche aux structures informelles, à la prise de décision et à la confiance au sein de la famille. C’est souvent là que réside la sous-estimation. De nombreuses entreprises familiales ont fonctionné pendant des années sur la base d’accords implicites, de circuits courts et d’un équilibre familial tacite.
Dès qu’un CEO externe arrive, les rôles, les mandats, les processus et la gouvernance doivent soudain être rendus beaucoup plus explicites. Cela explique aussi pourquoi 80 % des CEO interrogés affirment que l’organisation n’était pas prête, au départ, à accueillir un CEO externe. La réussite d’une telle transition ne dépend donc pas seulement du fait d’avoir trouvé la bonne personne, mais tout autant de la capacité du contexte organisationnel à permettre à cette personne de réussir.
La réussite d'une telle transition ne dépend donc pas seulement du fait d'avoir trouvé la bonne personne, mais tout autant de la capacité du contexte organisationnel à permettre à cette personne de réussir.
Pourtant, il n’y a pas lieu de craindre un tel dirigeant externe. L’arrivée d’un CEO externe ne signifie nullement que la famille perd le contrôle ou que l’identité propre de l’entreprise disparaît. Au contraire : si les rôles et les attentes sont clairement définis en amont, un tel CEO peut justement contribuer à assurer la continuité, à accélérer la professionnalisation et à porter durablement les valeurs familiales vers une nouvelle étape. »
Cette réticence initiale semble souvent, a posteriori, plus grande que nécessaire. Où se situe précisément la valeur ajoutée du recrutement d’un CEO externe ?
Isabel : « Un CEO externe apporte avant tout un regard neuf. Quelqu’un qui n’a pas grandi avec les modes de fonctionnement existants remet plus facilement en question les évidences, apporte de nouvelles perspectives et identifie parfois des opportunités de croissance moins facilement repérées en interne. Par ailleurs, une telle personne apporte souvent une expérience acquise dans d’autres organisations, parfois plus grandes ou plus complexes. Cela permet, en particulier dans les PME de taille moyenne, d’introduire de nouvelles méthodes de travail et des best practices, et d’accélérer la professionnalisation.
Un troisième élément est l’indépendance. Un CEO externe est moins lié à l’historique familial et aux relations internes, ce qui lui permet de prendre certaines décisions de manière plus objective, de fixer des priorités plus nettes et de trancher plus rapidement. Dans le même temps, cette personne peut devenir un trait d’union neutre entre la famille, le management et les autres parties prenantes. Certains sujets difficiles sont parfois plus faciles à aborder lorsque l’interlocuteur ne fait pas lui-même partie de la dynamique familiale. Le paradoxe est donc intéressant : en amont, on craint souvent ce qu’un outsider va changer, alors qu’a posteriori, c’est précisément cette distance qui s’avère être l’un de ses plus grands atouts. »
Certains sujets difficiles sont parfois plus faciles à aborder lorsque l’interlocuteur ne fait pas lui-même partie de la dynamique familiale. Le paradoxe est donc intéressant : en amont, on craint souvent ce qu’un outsider va changer, alors qu’a posteriori, c’est précisément cette distance qui s’avère être l’un de ses plus grands atouts.
Il existe pourtant aussi des cas où l’arrivée d’un CEO externe ne se déroule pas tout à fait comme prévu et où la transition déraille en partie. Comment l’expliquez-vous ?
Jonas : « Nous observons trois causes récurrentes. La première est l’absence d’onboarding structuré. Fait frappant, la majorité des CEO externes d’entreprises familiales démarrent sans véritable parcours d’onboarding structuré. Soixante pour cent déclarent même n’avoir bénéficié d’aucun onboarding. Seule une minorité a reçu des attentes claires, un plan de transmission est exceptionnel et un mentor ou un coach familial fait totalement défaut.
Une deuxième cause est le manque de clarté sur le rôle lui-même. Seuls 40 % indiquent qu’un profil de fonction clair avait été défini au préalable pour le CEO. Pour 30 %, il ne l’était que partiellement, et pour 30 % encore, il ne l’était pas du tout. L’orientation stratégique des actionnaires familiaux manque aussi régulièrement de clarté : pour la moitié des répondants, elle n’était pas claire. On demande alors en réalité à quelqu’un d’assumer des responsabilités sans que le contenu exact de son mandat soit pleinement défini au préalable.
Troisièmement, on tient trop peu compte de la famille qui reste active dans l’entreprise après l’arrivée du CEO externe. Dans plus de 90 % des cas, des membres de la famille sont impliqués sur le plan opérationnel. Ce n’est pas un problème en soi, mais les frontières entre la famille, la gouvernance et le management doivent alors être particulièrement claires. Dans la pratique, c’est justement là que nous voyons souvent naître des frictions : une prise de décision informelle parallèlement aux structures formelles, un flou quant à savoir qui décide en dernier ressort, ou des accords sur les rôles qui glissent à nouveau au fil du temps. »
Pour éviter ces écueils, il faut donc conclure des accords bien plus explicites avant l’arrivée du CEO externe. Comment accompagnez-vous concrètement une telle démarche ?
Isabel : « Nous ne nous occupons pas de l’aspect financier d’une telle démarche : nous nous concentrons sur l’organisation, les personnes et la culture. Nous commençons par l’organisation elle-même. Qu’exige la prochaine phase de croissance ? Quels sont aujourd’hui les points forts et les lacunes de l’équipe de direction ? Dans une première phase, nous réalisons donc une cartographie approfondie de l’organisation et de ses collaborateurs, au travers d’entretiens approfondis avec les personnes clés et d’un assessment de l’équipe centrale. Nous traduisons ensuite ces constats en besoins de leadership pour la phase suivante : quels facteurs de succès deviennent déterminants, et quel profil de CEO y correspond ?
Nous élaborons ensuite différents scénarios. Nous réalisons par exemple un benchmark fondé sur notre expérience : comment d’autres entreprises ont-elles abordé une transition similaire ? Nous examinons également la situation interne : à quoi doit ressembler le modèle organisationnel ? Et comment s’articulent la famille, le management et la gouvernance ? Ce n’est qu’ensuite que nous établissons une feuille de route concrète, avec un calendrier, des priorités et des prochaines étapes claires. Cette objectivation ne contribue pas seulement à une meilleure prise de décision. Dans un cas récent au sein d’une entreprise familiale du secteur du nettoyage, une telle feuille de route a permis de clarifier les choix futurs et leur calendrier, mais aussi de désamorcer plusieurs conflits latents. L’objectif n’est donc pas simplement de trouver un CEO externe. Il s’agit de préparer l’organisation, la famille et le futur CEO de manière à ce que la transition puisse réellement réussir. »
