« Évaluer le leadership exige bien plus qu’un simple rapport »

Fréderic, la question du leadership au sein d’une organisation dépasse aujourd’hui largement celle de savoir qui est la bonne personne pour le poste. Qu’est-ce qui rend ces décisions si complexes ?

Fréderic Lehembre : « Parce que le leadership s’exerce toujours dans un contexte. Une organisation évolue, un rôle évolue, et ce que l’on attend d’un leader évolue également. Quelqu’un peut exceller aujourd’hui dans un contexte donné, sans que cela signifie automatiquement que cette même personne réussira demain dans un rôle de leadership plus large ou plus complexe.

C’est précisément là que les choses tournent parfois mal. On entend alors que de nouveaux leaders ont moins vite de l’impact que prévu, ou qu’une promotion interne s’avère plus difficile à concrétiser qu’on ne le pensait. Une telle erreur d’appréciation peut avoir plusieurs causes. Lors d’un processus de sélection, les organisations examinent souvent très attentivement ce qu’une personne sait faire aujourd’hui et a déjà démontré, mais pas suffisamment ce que le nouveau rôle exigera précisément demain. Or, idéalement, vous voulez savoir dès avant la nomination un maximum de ce que vous ne découvririez sinon qu’après six mois.

La prise de décision elle-même joue également un rôle. La nomination d’un nouveau leader est rarement la décision d’une seule personne. Si trois parties prenantes portent chacune un regard différent sur le candidat, sans qu’il existe au préalable une vision partagée de ce dont l’organisation a précisément besoin, on obtient trois avis et parfois, au final, un mauvais choix. La qualité d’une nomination commence donc bien avant l’entretien avec le candidat. »

Martijn, la plupart des entreprises suivent aujourd’hui une procédure d’assessment plus ou moins approfondie avant de nommer un nouveau leader. Ce n’est tout de même pas une décision que l’on prend à la légère ?

Martijn Dehaene : « C’est exact. Et c’est précisément pour cette raison que je ne considère pas un tel assessment comme une évaluation RH classique. Je viens du monde de l’entreprise : j’ai moi-même dirigé des équipes et j’ai été impliqué dans des acquisitions et des processus d’intégration. On regarde dès lors le leadership à partir de la réalité dans laquelle la personne devra évoluer, et pas uniquement à travers un modèle de compétences.

Pour nous, un assessment solide est le point de départ d’un parcours. Il renseigne non seulement sur ce qu’une personne sait déjà faire aujourd’hui, mais aussi sur ce qu’elle peut encore développer. Tout aussi important est ce qu’il apprend à l’organisation sur ses propres besoins. Car on ne peut jamais évaluer un candidat indépendamment du contexte dans lequel il devra évoluer.

J’entends en fait Martijn dire que de nombreux assessments ne sont aujourd’hui pas assez complets ?

Fréderic : « C’est exact. Pour nous, une évaluation solide repose sur la combinaison de trois éléments. Premièrement, il faut une méthodologie externe qui a fait ses preuves et qui permet de rendre le comportement aussi objectif et mesurable que possible. Cette expertise, nous la maîtrisons parfaitement. Mais la méthodologie seule ne suffit pas. Le deuxième élément est le contexte. C’est pourquoi nous réalisons toujours un véritable deep dive dans l’organisation. Que s’y passe-t-il ? Dans quelle phase se trouve l’entreprise ? Où se situent les tensions, les ambitions et les défis ? Et surtout : quel leadership est réellement nécessaire à ce moment précis ?

Le troisième élément est l’expérience. Nous n’envoyons pas sur le terrain des débutants ou des consultants encore novices. Ce type d’évaluation exige de la séniorité : des personnes qui ont déjà vu de nombreuses organisations, de nombreux leaders et de nombreuses situations, et qui sont donc mieux à même d’évaluer qui elles ont en face d’elles. Cela ne veut d’ailleurs pas dire que nous sommes contre les jeunes talents (rires). Bien au contraire. J’ai moi-même débuté comme junior et j’ai rapidement eu de nombreuses occasions de progresser. Mais pour ce type de décisions, l’expérience fait réellement une différence fondamentale. »

À quoi ressemble concrètement une procédure d’assessment aussi complète ?

Martijn : « Elle commence en fait avant même que nous rencontrions le candidat. Dans une première phase, nous réalisons un intake approfondi auprès de l’organisation. Comme Fréderic l’a mentionné, il s’agit de bien comprendre le contexte et de le traduire en un cadre de compétences clair : quelles qualités, quels comportements et quelles compétences de leadership sont réellement nécessaires dans ce rôle spécifique ?

Ce n’est qu’ensuite qu’a lieu le development center proprement dit. Pendant une journée complète, nous observons les candidats dans différentes situations. Nous travaillons avec des jeux de rôle, des entretiens approfondis sur la personnalité et le style de leadership, et des business cases complexes très proches de la réalité de la fonction. On obtient ainsi une image bien plus riche qu’avec un seul entretien ou test. Au-delà de l’expérience et des compétences, un development center permet d’expliciter les schémas comportementaux, les motivations et les risques potentiels, afin de mieux comprendre comment une personne est susceptible de fonctionner dans un contexte donné. La véritable valeur ajoutée consiste alors à interpréter ces enseignements et à les traduire dans la réalité spécifique de l’organisation.

À l’issue du processus, nous rassemblons le tout dans un rapport détaillé destiné à l’organisation. Mais cela ne s’arrête pas là. Le candidat reçoit également un feedback, à la fois oral et écrit. Nous considérons cela comme essentiel : un assessment ne doit pas seulement aider à prendre une décision, mais aussi éclairer les points forts, les axes de développement et les prochaines étapes qu’une personne peut franchir. Car ce n’est pas parce qu’on n’est pas retenu aujourd’hui comme leader qu’on ne pourra pas être prêt pour ce rôle à l’avenir. »

À quels moments les organisations font-elles appel à vous pour des assessments et des development centers ?

Fréderic : « En fait, à quatre moments particulièrement déterminants pour une organisation. 

Le premier est l’onboarding. Après un processus de recrutement, la première période dans un nouveau rôle est souvent décisive. Un assessment ciblé permet de cerner avec précision la personnalité, les moteurs et les risques potentiels d’un nouveau leader. Cela se traduit immédiatement en conseils concrets : pour l’organisation, mais aussi pour le candidat lui-même.

Le deuxième est la sélection, interne ou externe. Surtout lorsque plusieurs candidats sont en lice, nous constatons souvent que les différentes parties prenantes ont chacune leur propre préférence ou perception. Si on ne les rend pas explicites et qu’on ne les confronte pas, on retombe dans ce risque de trois personnes, trois avis. Un cadre de compétences partagé, un processus d’assessment structuré et des sessions de calibration permettent d’aboutir à une décision plus objective et surtout mieux partagée.

Les organisations recourent également aux development centers pour le développement du leadership, par exemple pour identifier des high potentials ou préparer une succession. Nous regardons alors délibérément au-delà de la fonction actuelle. Pas seulement : comment la personne performe-t-elle aujourd’hui ? Mais surtout : quel potentiel de croissance existe-t-il encore et que doit-elle développer pour réussir la prochaine étape ?

Enfin, il y a le développement d’équipe et l’advisory au sens large. Surtout après une acquisition, une fusion ou pendant une phase de forte croissance, il ne suffit pas de s’intéresser aux leaders individuels. On veut alors comprendre comment une équipe de direction fonctionne dans son ensemble : comment les décisions sont-elles prises, quelles valeurs sont partagées, où des frictions peuvent-elles apparaître ? Surtout lorsque deux équipes de direction doivent fusionner, cet éclairage peut faire la différence entre des mois de tensions et une intégration bien plus réfléchie. »

Le problème n’est donc pas nécessairement que les organisations choisissent les mauvaises personnes, mais plutôt qu’elles sous-estiment la complexité d’une décision en matière de leadership ?

Martijn : « Exactement. C’est précisément la raison pour laquelle nous optons chez Schelstraete Delacourt pour un accompagnement complet. Ce n’est qu’en réunissant toutes les informations pertinentes dans un seul avis qu’une organisation peut réellement avancer. Pas seulement : cette personne est-elle à la hauteur du rôle ? Mais aussi : dans quel contexte évoluera-t-elle, où se situent les risques, quel potentiel voyons-nous et qu’est-ce que cela exige de l’organisation elle-même ?

Pour nous, c’est la différence entre un assessment en tant qu’outil RH et un assessment de niveau consulting. Vous n’essayez pas de prédire que tout se passera parfaitement. Vous essayez de comprendre le mieux possible la complexité d’une décision de leadership, afin de faire un choix avec plus d’acuité et moins d’angles morts.

Car ce que vous découvririez sinon après six mois, vous voulez idéalement l’avoir clairement en vue dès avant la nomination. »