De l’intuition aux données tangibles : le leadership mérite lui aussi une due diligence

Si les investisseurs savent que les people & leadership sont à ce point déterminants pour la création de valeur, pourquoi interviennent-ils malgré tout plus tard en cas de problème dans ce domaine que face à des enjeux financiers, commerciaux ou opérationnels ?

Vanessa Delacourt : « Parce que les people issues sont beaucoup moins tangibles que les problèmes financiers ou opérationnels. Lorsque le chiffre d’affaires est en retrait, que les marges baissent ou qu’un KPI commercial n’est pas atteint, cela se voit relativement vite dans les chiffres. Pour le leadership et la dynamique d’équipe, c’est différent. Les signaux peuvent rester longtemps sous la surface. 

À cela s’ajoute qu’une intervention au niveau du leadership est souvent perçue comme particulièrement lourde. On ne remplace pas un CEO du jour au lendemain. Cela prend du temps, crée de l’incertitude et peut perturber temporairement le business case. D’où une tendance naturelle à attendre encore un peu, surtout lorsque les résultats sont encore bons à ce moment-là et que les problèmes potentiels semblent donc moins urgents.

C’est précisément là que réside le risque. Plus on attend, plus on risque de devoir surtout corriger par la suite plutôt qu’accélérer. Selon notre étude, six à dix-huit mois de création de valeur potentielle peuvent ainsi être perdus. »

C’est précisément là que nous voulons faire la différence. Avec notre toolbox, nous cherchons à objectiver au maximum les people & leadership : ne pas les réduire à une intuition ou à un assessment isolé, mais travailler avec des critères clairs, des méthodologies validées, une analyse du leadership et de la dynamique d’équipe, et une traduction précise dans le business case. L’objectif est de pouvoir dire beaucoup plus tôt : cette équipe de direction est suffisamment solide pour la prochaine phase de croissance, voici les risques, voici où il faut développer et voici où il faut intervenir. On amène ainsi les people & leadership à un niveau qui permet de prendre des décisions plus tôt et de manière mieux fondée.

En même temps, la manière de procéder est importante. Les entretiens que nous avons menés montrent que les investisseurs hésitent parfois à se plonger en profondeur dans les people & leadership peu après un deal, car cela peut paraître menaçant pour le management : comme si l’arrivée du private equity signifiait automatiquement une remise en question des fonctions. Or, ce n’est pas nécessairement le but. Un tel exercice peut tout aussi bien servir à mettre en lumière les points forts, à identifier les axes de développement, à mieux aligner les rôles et à aider l’équipe de direction à aborder la prochaine phase de croissance en position de force. C’est précisément pour cette raison qu’il ne faut pas attendre que les problèmes deviennent visibles pour devoir ensuite restructurer. Il faut aligner et ajuster suffisamment tôt, d’une manière qui ne se contente pas de contrôler, mais qui soutient aussi. »

N’y a-t-il pas là un paradoxe ? Au moment de l’investissement, de nombreux investisseurs pensent avoir bien cartographié les people & leadership, alors qu’ils doivent ensuite régulièrement restructurer ou réajuster.

Vanessa : « Exactement. Ce qui nous a frappés dans l’étude, c’est l’écart entre perception et réalité. Une large majorité des investisseurs affirment avoir, après un deal, une vision claire des futures lacunes en matière de people & organisation, ainsi qu’un plan d’action clair. Mais dans le même temps, il apparaît que les équipes de direction doivent malgré tout régulièrement être restructurées au cours des deux premières années suivant un deal. 

C’est un reality check important. Manifestement, l’image dont nous disposons au départ n’est pas toujours assez précise pour prédire ce que la phase suivante exigera réellement de l’équipe dirigeante. Et c’est assez logique, quand on voit à quel point l’approche diffère. La finance, le juridique et le commercial sont analysés sur la base d’audits rigoureux, de données granulaires et de benchmarks. Si un budget dérape, on corrige immédiatement. Pour les people & leadership, l’évaluation repose beaucoup plus souvent sur des impressions, l’intuition et des observations non structurées : “je pense que le CCO fera l’affaire” ou “l’équipe semble motivée”. 

C’est là que réside une vulnérabilité structurelle. Si l’on aborde les aspects humains avec la même discipline et la même objectivation que la finance, on peut détecter beaucoup plus tôt où se situent les vrais risques et axes de développement, et donc aussi décider plus tôt. »

Quels conseils donneriez-vous aux investisseurs potentiels pour mesurer correctement les people & leadership lorsqu’ils évaluent un business case ?

Fréderic : « Notre étude montre que l’intention de s’intéresser à l’aspect humain est généralement bien présente aujourd’hui. Les investisseurs savent que les people & leadership sont importants, mais ce qui manque surtout, c’est de la structure et un rythme. Avec notre accompagnement, nous cherchons à aborder les people & leadership comme un levier explicite de création de valeur. Cela commence par une vision précise avant ou peu après l’investissement, complétée par un suivi rigoureux tout au long du cycle d’investissement.

Nous travaillons toujours simultanément à trois niveaux : l’individu, l’équipe et l’organisation dans son ensemble. Au niveau individuel, il s’agit du leadership, du potentiel et des axes de développement. Au niveau de l’équipe, de la collaboration, de la complémentarité et des éventuelles frictions. Et au niveau de l’organisation, de la structure, des rôles et de la culture.

Grâce à des assessments, des deep dives individuels, des workshops d’équipe et de stratégie et une planification ciblée du leadership, nous rendons ces enseignements concrets et exploitables. Le point d’arrivée n’est pas un rapport classique, mais un plan d’action clair. Selon la situation, celui-ci peut comporter différents scénarios, avec une mise en balance claire des options, des priorités concrètes et des next steps précis pour la mise en œuvre. L’investisseur obtient ainsi une meilleure visibilité non seulement sur ce qui se passe, mais aussi sur ce qui doit se passer ensuite : où faut-il développer, où un alignement est-il nécessaire, quel rôle faut-il ajuster et où une intervention structurelle s’impose-t-elle ?

L’objectif est que les décisions soient plus rapides, mieux étayées et également exécutables. Cela doit in fine se traduire par moins de restructurations inattendues, une collaboration plus forte entre l’investisseur et l’équipe de direction, et davantage de prévisibilité tout au long du cycle d’investissement. »