Van buikgevoel naar harde data: ook leiderschap verdient due diligence

Als investeerders weten dat people & leadership zo bepalend zijn voor waardecreatie, waarom grijpen ze bij problemen dan toch later in dan bij financiële, commerciële of operationele issues?

Vanessa Delacourt: “Omdat people issues veel minder tastbaar zijn dan financiële of operationele problemen. Als omzet achterblijft, marges dalen of een commerciële KPI niet gehaald wordt, zie je dat relatief snel in de cijfers. Bij leiderschap en teamdynamiek ligt dat anders. Daar kunnen signalen lange tijd onder de oppervlakte blijven. 

Daar komt bij dat ingrijpen op leiderschapsniveau vaak als bijzonder zwaar wordt ervaren. Een CEO vervangen doe je niet van vandaag op morgen. Het vraagt tijd, creëert onzekerheid en kan de business case tijdelijk verstoren. Daardoor ontstaat makkelijk de neiging om nog even af te wachten. Zeker wanneer de resultaten op dat moment nog goed zijn en mogelijke problemen daardoor minder urgent lijken. 

Net daarin zit het risico. Hoe langer je wacht, hoe groter de kans dat je achteraf vooral bezig bent met corrigeren in plaats van versnellen. Volgens ons onderzoek kan daardoor zes tot achttien maanden aan potentiële waardecreatie verloren gaan.”

Net daar willen wij het verschil maken. Met onze toolbox proberen we people & leadership zo veel mogelijk te objectiveren: niet reduceren tot buikgevoel of een los assessment, maar werken met duidelijke criteria, gevalideerde methodieken, analyse van leiderschap en teamdynamiek en een scherpe vertaling naar de business case. Het doel is dat je veel vroeger kunt zeggen: dit managementteam is sterk genoeg voor de volgende groeifase, hier zitten risico’s, hier moet je ontwikkelen en hier is ingrijpen nodig. Daardoor breng je people & leadership op een niveau waarop je er vroeger en gefundeerder beslissingen over kunt nemen.

Tegelijk is het belangrijk hoe je dat aanpakt. Uit de interviews die we hielden, blijkt dat investeerders soms terughoudend zijn om kort na een deal diep in people & leadership te duiken, omdat dat bij het management bedreigend kan overkomen: alsof de komst van private equity automatisch betekent dat functies ter discussie staan. Terwijl dat net niet de bedoeling hoeft te zijn. Zo’n oefening kan even goed dienen om sterktes zichtbaar te maken, ontwikkelpunten te benoemen, rollen beter op elkaar af te stemmen en het managementteam te helpen om sterker aan de volgende groeifase te beginnen. Precies daarom wil je niet wachten tot issues zichtbaar worden en daarna moeten herstructureren. Je wil vroeg genoeg aligneren en bijsturen, op een manier die niet alleen controleert, maar ook ondersteunt.”

Zit daar geen paradox? Op het moment van de investering denken veel investeerders dat people & leadership goed in kaart zijn gebracht, terwijl ze nadien toch geregeld moeten herstructureren of bijsturen?

Vanessa: “Exact. Wat ons in het onderzoek opviel, is het verschil tussen perceptie en realiteit. Een ruime meerderheid van de investeerders zegt na een deal een goed beeld te hebben van de toekomstige gaps in people & organisatie, en ook een duidelijk plan van aanpak te hebben. Maar tegelijk blijkt dat managementteams in de eerste twee jaar na een deal toch geregeld geherstructureerd moeten worden. 

Dat is een belangrijke reality check. Blijkbaar is het beeld dat we bij de start hebben niet altijd scherp genoeg om te voorspellen wat de volgende fase werkelijk van het leiderschapsteam zal vragen. En dat is ook ergens logisch als je ziet hoe verschillend ernaar gekeken wordt.  Finance, legal en commercial worden geanalyseerd op basis van harde audits, granulariteit en benchmarks. Als een budget afwijkt, wordt er meteen bijgestuurd. Bij people & leadership gebeurt de evaluatie veel vaker op basis van indrukken, buikgevoel en ongestructureerde observaties: ‘ik denk dat de CCO het wel aankan’ of ‘het lijkt een gedreven team’. 

Net daar zit een structurele kwetsbaarheid. Als je menselijke aspecten met dezelfde discipline en objectivering benadert als finance, kan je veel vroeger signaleren waar de echte risico’s en ontwikkelpunten zitten en dus ook vroeger beslissen.”

Welk advies geef je mee aan potentiële investeerders om people & leadership wél op de juiste manier te gaan meten wanneer ze kijken naar een business case?

Fréderic: “Uit ons onderzoek blijkt dat de intentie om te kijken naar het menselijke aspect er doorgaans wel is vandaag. Investeerders weten dat people & leadership belangrijk zijn, maar vooral structuur en ritme ontbreken. Wat wij met ons adviestraject proberen te doen, is people & leadership benaderen als een expliciete hefboom voor waardecreatie. Dat begint bij een scherp beeld vóór of kort na de investering, gevolgd door een consequente opvolging doorheen de volledige investeringscyclus.

Daarbij kijken we altijd op drie niveaus tegelijk: naar het individu, naar het team en naar de organisatie als geheel. Op individueel niveau gaat het over leiderschap, potentieel en ontwikkelpunten. Op teamniveau over samenwerking, complementariteit en mogelijke frictie. En op organisatieniveau over structuur, rollen en cultuur.

Met assessments, individuele deep dives, team- en strategy workshops en gerichte leadership planning maken we die inzichten concreet en bruikbaar. Het eindpunt is geen klassiek rapport, maar een duidelijk plan van aanpak. Afhankelijk van de situatie kan dat verschillende scenario’s bevatten, met een heldere afweging van opties, concrete prioriteiten en duidelijke next steps voor implementatie. Zo krijgt een investeerder niet alleen beter zicht op wat er speelt, maar ook op wat er vervolgens moet gebeuren: waar moet worden ontwikkeld, waar is alignment nodig, waar moet een rol worden bijgestuurd en waar dringt een structurele ingreep zich op?

Het doel is dat beslissingen sneller, beter onderbouwd en ook uitvoerbaar worden. Dat moet uiteindelijk leiden tot minder onverwachte herstructureringen, een sterkere samenwerking tussen investeerder en managementteam en meer voorspelbaarheid doorheen de investeringscyclus.”