Blog
De eerste externe CEO: meer dan een wissel aan de top
Datum
24 sep 2026
Auteur
Redacteur
Acht op de tien CEO’s van familiebedrijven zeggen dat hun organisatie eigenlijk niet klaar was voor de komst van een eerste externe CEO.
Dat blijkt uit onderzoek van Schelstraete Delacourt naar de overgang van familiaal naar extern leiderschap bij Belgische bedrijven.
De uitdaging voor familiebedrijven zit dus niet alleen in de keuze van de juiste externe CEO, maar minstens even sterk in de voorbereiding van de overgang. “Hoe beter de nieuwe CEO wordt onboard, hoe duidelijker de rollen tussen familie en management zijn afgesproken en hoe beter de familie zelf op die nieuwe situatie is voorbereid, hoe groter de kans dat de transitie ook echt werkt. Precies op dat snijvlak positioneert Schelstraete Delacourt zich eveneens als facilitator,” zeggen Isabel De Buck en Jonas Soenens van Schelstraete Delacourt.
Een externe CEO aan het hoofd van een familiebedrijf klinkt niet vanzelfsprekend. Waarom neemt een familiebedrijf op een bepaald moment toch een dergelijke beslissing?
Isabel De Buck: “Daar is zelden één reden voor. Vaak is het een combinatie van factoren. Een familiebedrijf kan op een punt komen waarop het verder wil professionaliseren, sneller wil groeien of zijn governance anders moet organiseren. Denk aan internationalisatie, schaalvergroting of de nood om sneller en meer datagedreven beslissingen te nemen. Dan verandert ook de vraag welk type leiderschap nodig is.
Daarnaast kan familiale opvolging een rol spelen. Soms is er eenvoudigweg geen familielid beschikbaar of geschikt om de leiding over te nemen. In andere gevallen willen familiale aandeelhouders net tijdig een generatiewissel voorbereiden en de continuïteit van het bedrijf verzekeren. Een externe CEO kan dan helpen om een duidelijkere scheiding te maken tussen familie en management en tegelijk nieuwe expertise binnen te brengen.
Wat al die situaties gemeen hebben, is dat de rol van CEO fundamenteel verandert. Van die externe leider wordt vaak verwacht dat hij of zij processen en rapportering professionaliseert, verantwoordelijkheden scherper zet, een sterker managementteam bouwt, de strategie uitvoert en meer performance en accountability in de organisatie brengt. De beslissing om voor het eerst een externe CEO aan te trekken is dus zelden louter een vervangingsvraagstuk. Het is meestal het gevolg van een bredere transitie in het familiebedrijf.”
Maar zo’n externe CEO binnenhalen blijkt zelden een simpele sprong. Uit jullie onderzoek blijkt dat maar liefst acht op de tien bevraagde CEO’s van familiebedrijven achteraf aangeven dat de organisatie eigenlijk niet klaar was voor die verandering. Hoe komt dat?
Jonas Soenens: “Omdat de komst van een externe CEO veel meer verandert dan alleen de persoon aan de top. Zo’n overstap raakt aan informele structuren, besluitvorming en familiaal vertrouwen. Net daar zit vaak de onderschatting. Veel familiebedrijven hebben jarenlang gewerkt op basis van impliciete afspraken, korte lijnen en een vanzelfsprekend evenwicht binnen de familie.
Zodra daar een externe CEO bijkomt, moeten rollen, mandaten, processen en governance plots veel explicieter worden gemaakt. Dat verklaart ook waarom 80% van de bevraagde CEO’s zegt dat de organisatie bij de start niet klaar was voor een externe CEO. Het succes van zo’n overgang hangt dus niet alleen af van de vraag of je de juiste persoon hebt gevonden, maar minstens evenveel van de vraag of de organisatiecontext klaar is om die persoon te laten slagen.
Het succes van zo’n overgang hangt dus niet alleen af van de vraag of je de juiste persoon hebt gevonden, maar minstens evenveel van de vraag of de organisatiecontext klaar is om die persoon te laten slagen.
Nochtans is de vrees voor zo’n externe leider niet nodig. De komst van een externe CEO hoeft helemaal niet te betekenen dat de familie de controle verliest of dat de eigenheid van het bedrijf verdwijnt. Integendeel: als rollen en verwachtingen vooraf goed worden uitgeklaard, kan zo’n CEO net helpen om continuïteit te verzekeren, professionalisering te versnellen en familiale waarden op een duurzame manier mee te nemen naar een volgende fase.”
Die terughoudendheid vooraf lijkt achteraf vaak groter dan nodig was. Waar zit de meerwaarde precies van het aantrekken van een externe CEO?
Isabel: “Een externe CEO brengt om te beginnen een frisse blik binnen. Iemand die niet is opgegroeid in de bestaande manier van werken, stelt sneller vanzelfsprekendheden ter discussie, brengt nieuwe perspectieven binnen en ziet soms groeikansen die intern minder snel worden opgemerkt. Daarnaast brengt zo iemand vaak ervaring mee uit andere, soms grotere of complexere organisaties. Daardoor komen zeker bij middelgrote KMO’s ook nieuwe werkwijzen en best practices binnen en kan de professionalisering sneller gaan.
Een derde element is onafhankelijkheid. Een externe CEO staat losser van familiale historiek en onderlinge verhoudingen en kan daardoor bepaalde beslissingen objectiever nemen, prioriteiten scherper stellen en sneller knopen doorhakken. En tegelijk kan die persoon net een neutrale schakel worden tussen familie, management en andere stakeholders. Moeilijke onderwerpen worden soms makkelijker bespreekbaar wanneer iemand niet zelf deel uitmaakt van die familiale dynamiek. De paradox is dus interessant: vooraf leeft vaak de vrees voor wat een buitenstaander zal veranderen, terwijl net die afstand achteraf een van zijn of haar grootste troeven blijkt te zijn.”
Moeilijke onderwerpen worden soms makkelijker bespreekbaar wanneer iemand niet zelf deel uitmaakt van die familiale dynamiek. De paradox is dus interessant: vooraf leeft vaak de vrees voor wat een buitenstaander zal veranderen, terwijl net die afstand achteraf een van zijn of haar grootste troeven blijkt te zijn.
Toch zijn er ook gevallen waar de komst van een externe CEO niet helemaal loopt zoals verwacht en de transitie toch voor een stuk spaak loopt? Hoe verklaar je dat?
Jonas: “We zien daar drie terugkerende oorzaken. De eerste is een gebrek aan structurele onboarding. Opvallend genoeg start de meerderheid van de externe CEO’s in familiebedrijven zonder echt gestructureerd onboardingtraject. Zestig procent geeft zelfs aan helemaal geen onboarding te hebben gekregen. Slechts een minderheid kreeg duidelijke verwachtingen mee, een overdrachtsplan is uitzonderlijk en een mentor of familiecoach ontbreekt volledig.
Een tweede oorzaak is onduidelijkheid over de rol zelf. Slechts 40% geeft aan dat er vooraf een duidelijk functieprofiel voor de CEO was. Bij 30% was dat slechts gedeeltelijk duidelijk en bij nog eens 30% niet. Ook over de strategische richting van de familiale aandeelhouders bestaat geregeld onduidelijkheid: voor de helft van de respondenten was die niet helder. Dan vraag je eigenlijk aan iemand om verantwoordelijkheid te nemen zonder dat vooraf volledig duidelijk is wat het mandaat precies inhoudt.
En ten derde wordt te weinig rekening gehouden met de familie die na de komst van de externe CEO nog actief blijft in het bedrijf. In meer dan 90% van de gevallen zijn familieleden operationeel betrokken. Dat hoeft op zich helemaal geen probleem te zijn, maar dan moeten de grenzen tussen familie, governance en management bijzonder helder zijn. In de praktijk zien we net daar vaak frictie ontstaan: informele besluitvorming naast de formele structuren, onduidelijkheid over wie uiteindelijk beslist of afspraken over rollen die gaandeweg toch opnieuw verschuiven.”
Om die valkuilen te vermijden, moet je dus vóór de komst van de externe CEO veel explicieter afspraken maken. Hoe begeleiden jullie zo’n traject concreet?
Isabel: “Wij houden ons niet bezig met het financiële van zo’n traject, maar we focussen op de organisatie, de mensen en de cultuur. We beginnen zo’n traject bij de organisatie zelf. Wat vraagt de volgende groeifase? Waar zitten vandaag de sterktes en de gaten in het managementteam? In een eerste fase brengen we daarom organisatie en people grondig in kaart, met diepgaande gesprekken met sleutelfiguren en een assessment van het kernteam. Daarna vertalen we dat naar de leiderschapsbehoefte voor de volgende fase: welke succesfactoren worden cruciaal en welk profiel van CEO past daarbij?
Vervolgens werken we verschillende scenario’s uit. We gaan bijvoorbeeld benchmarken vanuit onze ervaring: hoe hebben andere bedrijven een gelijkaardige transitie aangepakt? We kijken ook intern: hoe moet het organisatiemodel eruitzien? En hoe verhouden familie, management en governance zich tot elkaar? Pas daarna volgt een concrete roadmap met timing, prioriteiten en duidelijke next steps. Die objectivering helpt niet alleen om betere beslissingen te nemen. In een recente case bij een familiaal bedrijf in de schoonmaakindustrie hielp zo’n roadmap om de toekomstige keuzes en timing helder te maken, maar ook om de angel uit een aantal sluimerende conflicten te halen. Het doel is dus niet gewoon om een externe CEO te vinden. Het is om de organisatie, de familie en de toekomstige CEO zo voor te bereiden dat die transitie ook echt kan werken.”
