Blog
Een sterke board vraagt meer dan sterke bestuurders alleen
Datum
24 sep 2026
Auteur
Redacteur
Een effectieve raad van bestuur vraagt aandacht voor zowel samenstelling, dynamiek als governance.
Uit onderzoek van InterSearch blijkt dat leden van raden van bestuur meer tijd dan ooit besteden aan bestuursvergaderingen. Toch hebben ze het gevoel minder grip te krijgen op de wereld waarin ze beslissingen moeten nemen.
Die opvallende vaststelling komt uit de Global Board Survey 2026, gebaseerd op gesprekken met bijna 3.500 bestuurders en voorzitters van raden van bestuur wereldwijd.
Voor Vanessa Delacourt, CEO, en Isabel De Buck, Partner bij Schelstraete Delacourt, is die spanning zeer herkenbaar. Vanuit hun werk rond de samenstelling, versterking en werking van raden van bestuur zien ze dagelijks hoe de eisen aan bestuurders sneller evolueren dan de board zelf.
Schelstraete Delacourt maakt deel uit van het internationale InterSearch-netwerk en begeleidt organisaties bij de zoektocht naar bestuurders en bij bredere governancevraagstukken. Hun conclusie: “Meer tijd investeren alleen volstaat niet. Boards moeten ook bewuster werken aan de juiste competenties, een gezonde dynamiek en een governance die mee evolueert met de context.”
Vanessa, uit de Global Board Survey blijkt dat bestuurders vandaag duidelijk meer tijd investeren in hun mandaat. Meer dan één op de vier zegt zelfs significant meer tijd te besteden dan een jaar geleden. Waar gaat die extra aandacht naartoe?
Vanessa Delacourt: “Meer dan één op de vier bestuurders zegt vandaag significant meer tijd te besteden aan zijn of haar bestuursmandaat dan een jaar geleden. Tel je daar de 35% bij die aangeeft iets meer tijd te investeren, dan kom je uit op bijna twee op de drie bestuurders die vandaag meer tijd in de raad van bestuur stoppen dan voordien.
Wat opvalt, is dat thema’s als AI en geopolitiek heel wat van de extra tijd veroorzaken. Dat is niet zo verrassend als je kijkt naar de snelheid waarmee technologie en AI evolueren. Bestuurders moeten voortdurend bijleren en opnieuw nadenken over kansen, risico’s en governance. Tegelijk zetten geopolitieke beslissingen economieën, markten en bedrijven onder permanente druk.
We horen dat ook bij onze eigen klanten. Het speelveld van een raad van bestuur is veel breder en onvoorspelbaarder geworden. Bestuurders investeren dus meer tijd dan ooit, maar een groter deel van die tijd gaat naar ontwikkelingen die ze zelf niet controleren. En precies daar ontstaat een paradox: meer inspanning, maar niet noodzakelijk meer grip.”
De juiste thema’s staan op de agenda en de tijdsinvestering stijgt. Waarom levert dat niet automatisch meer grip op?
Isabel De Buck: “De meeste raden van bestuur zijn zich vandaag zeer bewust van de uitdagingen, dat klopt. De juiste thema’s staan op de agenda, de risico’s worden benoemd en de intentie om mee te evolueren is er absoluut. Het probleem is dus niet zozeer awareness, maar readiness. In de praktijk zien we immers dat de vertaalslag naar de werking van de raad vaak achterblijft. En die uitdaging situeert zich telkens rond drie assen: competentie, dynamiek en governance. Competentie gaat over de samenstelling van de raad. Zit de juiste mix van kennis en ervaring rond de tafel om thema’s als AI, geopolitiek, cyberrisico of internationale groei echt goed te kunnen beoordelen?
Boards weten heel goed wat er op hen afkomt, maar hun samenstelling, samenwerking en manier van werken evolueren niet altijd even snel mee.
Dynamiek gaat over hoe goed die raad werkt als groep. Is er voldoende openheid om elkaar tegen te spreken? Worden verschillende perspectieven ook echt benut? En de derde as is governance. De agenda van een raad van bestuur wordt steeds breder. Nieuwe thema’s komen erbij, maar de klassieke verantwoordelijkheden verdwijnen natuurlijk niet. Dan wordt de vraag hoe je tijd, aandacht en verantwoordelijkheden organiseert zodat de raad niet alleen meer doet, maar ook effectiever wordt.
Dat is voor mij in feite de echte paradox: boards weten heel goed wat er op hen afkomt, maar hun samenstelling, samenwerking en manier van werken evolueren niet altijd even snel mee.”
Als competenties een uitdaging zijn, volstaat het dan niet gewoon om meer expertise aan boord te halen in de raad van bestuur?
Vanessa Delacourt: “Zo eenvoudig is het niet. AI, cyberrisico, geopolitiek, talentmanagement: ze staan allemaal op de agenda bij raden van bestuur. Maar precies op die domeinen geven bestuurders zelf aan dat de aanwezige competenties vaak nog onvoldoende aansluiten bij wat de organisatie nodig heeft. De eerste uitdaging is dus de juiste mix vinden. Je hebt niet alleen iemand nodig die veel weet over AI of geopolitiek, maar iemand die die expertise ook kan vertalen naar de strategie van het bedrijf en naar de besluitvorming in de boardroom. De behoefte ligt dus niet bij pure specialisten of alleen bij generalisten, maar bij bestuurders die inhoudelijke diepgang combineren met een brede strategische blik. Net dat profiel is schaars.
Een tweede uitdaging is hoe raden van bestuur zoeken. Ondanks de roep om nieuwe competenties blijft het eigen netwerk van bestuurders veruit de belangrijkste bron voor nieuwe profielen. Dat is begrijpelijk: je kiest voor mensen die je kent en vertrouwt. Maar het risico is dat je daarmee ook telkens binnen dezelfde vijver blijft vissen en dus minder nieuwe perspectieven binnenhaalt.
Het eigen netwerk van bestuurders blijft veruit de belangrijkste bron voor nieuwe profielen. Het risico is dat je daarmee ook telkens binnen dezelfde vijver blijft vissen en dus minder nieuwe perspectieven binnenhaalt.
Daar komt nog bij dat diversiteit te vaak te smal wordt bekeken. Een raad kan perfect diverser worden op vlak van gender, leeftijd of nationaliteit, maar daarom nog niet noodzakelijk meer complementair zijn in denken, ervaring of stijl. En ook verjonging is niet vanzelfsprekend: boards willen jongere profielen om bijvoorbeeld digitale expertise binnen te halen, maar tegelijk verwachten ze nog altijd een zwaar trackrecord.”
Competenties bepalen wie er rond de tafel zit, maar dan is nog de vraag wat er aan die tafel gebeurt. Waarom is de dynamiek binnen een raad van bestuur zo bepalend?
Isabel: “Omdat een raad van bestuur perfect goed kan samenwerken en toch onvoldoende effectief kan zijn. Vertrouwen, respect en constructieve relaties zijn belangrijk, maar ze volstaan niet. Sterke boards onderscheiden zich ook door hun vermogen om elkaar uit te dagen, aannames in vraag te stellen en moeilijke gesprekken niet uit de weg te gaan. Net daar zien we vaak een spanningsveld. Hoe beter de onderlinge relaties, hoe groter soms de neiging om frictie te vermijden. Discussies blijven binnen veilige grenzen en gevoelige onderwerpen worden uitgesteld. Terwijl een goede board net productieve spanning moet kunnen organiseren vóór er een crisis is. De relatie tussen CEO en voorzitter speelt daarin een belangrijke rol. Als die open en sterk is, ontstaat ruimte voor debat en kan besluitvorming versnellen. Als die relatie minder goed zit, zie je vaak het omgekeerde: spanningen worden minder expliciet gemaakt en de raad verliest scherpte.
Een grote meerderheid beoordeelt de performantie van de board als goed tot zeer goed of excellent. Tegelijk vindt ongeveer drie kwart dat minstens één bestuurder bij een volgende algemene vergadering vervangen zou mogen worden.
Wat ik bijzonder interessant vind in de Global Board Survey, is de tegenstelling tussen hoe positief bestuurders hun eigen werking beoordelen en wat ze tegelijk zeggen over de samenstelling. Een grote meerderheid beoordeelt de performantie van de board als goed tot zeer goed of excellent. Tegelijk vindt ongeveer drie kwart dat minstens één bestuurder bij een volgende algemene vergadering vervangen zou mogen worden. Dat is een belangrijke blinde vlek. Comfort en goede samenwerking worden soms verward met effectiviteit. Een raad van bestuur kan aangenaam en collegiaal functioneren, maar dat betekent nog niet dat de juiste discussies worden gevoerd of dat er tijdig wordt ingegrepen.”
Dan rest nog de derde as: governance. Waar zit de uitdaging daar?
Vanessa: “Veel raden van bestuur werken nog volgens een model dat is opgebouwd in een periode waarin stabiliteit en voorspelbaarheid veel groter waren. De nadruk lag sterk op controle, compliance en rapportering. Vandaag komen er voortdurend nieuwe thema’s bij: AI, geopolitiek, cyberrisico, ESG, stakeholders, strategische veerkracht. Alleen wordt de manier waarop de board zijn tijd organiseert daar lang niet altijd op aangepast. De agenda wordt voller, maar niet noodzakelijk scherper.
Dat is een probleem. Onderzoek van McKinsey toont dat boards nog altijd een groot deel van hun tijd besteden aan compliance en terugkijken, terwijl net meer tijd nodig is voor strategie en vooruitkijken. De bekende verzuchting is dan: tegen dat we eindelijk bij de interessante vragen komen, moet iedereen alweer vertrekken.
Meer betrokkenheid is dus niet automatisch betere governance. Integendeel, als je niet goed oplet, schuift een raad van bestuur steeds verder richting operationele discussies en vervaagt de grens met het management.
De uitdaging is dus niet om nóg meer onderwerpen op de agenda te zetten, maar fundamenteel herbekijken hoe de board zijn tijd gebruikt, hoe informatie wordt aangeleverd, welke discussies prioriteit krijgen en waar de verantwoordelijkheid van de raad begint en eindigt. Governance bepaalt in hoge mate of een board ook echt in staat is om richting te geven in een veel complexere wereld.”
