“Leiderschap beoordelen vraagt meer dan enkel een rapport”

Fréderic,  de vraag rond leiderschap in een organisatie is vandaag veel breder dan alleen: wie is de juiste persoon voor de job? Wat maakt die beslissingen zo complex?

Fréderic Lehembre: “Omdat leiderschap altijd in een context plaatsvindt. Een organisatie verandert, een rol verandert en ook wat van een leider verwacht wordt, evolueert. Iemand kan vandaag uitblinken in een bepaalde context, maar dat betekent niet automatisch dat diezelfde persoon morgen ook zal slagen in een bredere of complexere leiderschapsrol.

Net daar loopt het soms mis. Je hoort dan dat nieuwe leiders minder snel impact maken dan verwacht of dat die interne promotie moeilijker blijkt te landen dan gedacht. Een dergelijke foute inschatting kan verschillende oorzaken hebben. Tijdens een selectieproces kijken organisaties vaak heel goed naar wat iemand vandaag kan en heeft bewezen, maar onvoldoende naar wat de nieuwe rol morgen precies zal vragen. Terwijl je eigenlijk vóór de benoeming al zoveel mogelijk wilt weten van wat je anders pas na zes maanden ontdekt.

Daarnaast speelt ook de besluitvorming zelf een rol. Een aanstelling van een nieuwe leider is zelden de beslissing van één persoon. Als drie stakeholders elk met een ander beeld naar de kandidaat kijken, maar er vooraf geen gedragen visie bestaat over wat de organisatie precies nodig heeft, dan krijg je drie meningen en uiteindelijk soms een verkeerde keuze. De kwaliteit van de benoeming begint dus veel vroeger dan bij het gesprek met de kandidaat.”

Martijn, de meeste bedrijven doorlopen vandaag toch wel een min of meer uitgebreide assessmentprocedure voor ze een nieuwe leider aanstellen. Over zo’n beslissing ga je toch niet over één nacht ijs?

Martijn Dehaene: “Dat klopt. En net daarom bekijk ik zo’n assessment ook niet als een klassieke HR-evaluatie. Mijn achtergrond ligt in de business: ik heb zelf teams geleid en was betrokken bij overnames en integratietrajecten. Daardoor kijk je naar leiderschap vanuit de realiteit waarin iemand straks moet functioneren, niet alleen vanuit een competentiemodel.

Een degelijk assessment is voor ons het beginpunt van een traject. Het zegt niet alleen iets over wat iemand vandaag al kan, maar ook over wat die persoon nog kan ontwikkelen. Minstens even belangrijk is wat het de organisatie leert over wat zij zelf nodig heeft. Want je kunt een kandidaat nooit los beoordelen van de context waarin die straks moet functioneren.

Ik hoor Martijn eigenlijk zeggen dat veel assessments vandaag niet volledig genoeg zijn?

Fréderic: “Dat klopt. Een sterke evaluatie is voor ons het samenspel van drie elementen. Ten eerste heb je een externe methodiek nodig die haar waarde bewezen heeft en die toelaat om gedrag zo objectief en meetbaar mogelijk te maken. Die expertise hebben we in de vingers. Maar methodiek alleen volstaat niet. Het tweede element is context. Wij doen daarom altijd een echte deepdive in de organisatie. Wat speelt er? In welke fase zit het bedrijf? Waar liggen de spanningen, ambities en uitdagingen? En vooral: welk leiderschap is daar op dit moment werkelijk voor nodig?

Het derde element is ervaring. Wij sturen geen rookies op pad of consultants die nog groen achter de oren zijn. Dit soort evaluaties vraagt senioriteit: mensen die al veel organisaties, leiders en situaties hebben gezien en daardoor ook beter kunnen inschatten wie ze voor zich hebben. Dat betekent overigens niet dat we tegen jong talent zijn (lacht). Integendeel. Ik ben zelf als junior gestart en heb snel veel kansen gekregen om te groeien. Maar bij dit soort beslissingen maakt ervaring wel degelijk een wezenlijk verschil.”

Hoe ziet zo’n volledige assessmentprocedure er dan concreet uit?

Martijn: “Die begint eigenlijk al vóór we de kandidaat zien. In een eerste fase doen we een grondige intake bij de organisatie. Zoals Fréderic al aanhaalde, dat is om de context goed te begrijpen en te vertalen naar helder competentiekader: welke kwaliteiten, gedragingen en leiderschapscompetenties zijn in deze specifieke rol echt nodig?

Pas daarna volgt het development center zelf. Gedurende een volledige dag observeren we kandidaten in verschillende situaties. We werken met rollenspelen, verdiepende gesprekken rond persoonlijkheid en leiderschapsstijl en complexe businesscases die dicht aanleunen bij de realiteit van de functie. Zo krijg je een veel rijker beeld dan uit één interview of test. Een development center maakt het mogelijk om naast ervaring en competenties ook gedragspatronen, motivaties en mogelijke risico’s expliciet te maken om uiteindelijk beter te begrijpen hoe iemand waarschijnlijk zal functioneren in een specifieke context. De echte meerwaarde bestaat er dan in om deze inzichten te interpreteren en te vertalen naar de specifieke realiteit van de organisatie.

Na afloop brengen we alles samen in een uitgebreid rapport voor de organisatie. Maar daar stopt het niet. Ook de kandidaat krijgt zowel mondeling als schriftelijk feedback. Dat vinden we essentieel: een assessment moet niet alleen helpen om een beslissing te nemen, maar ook inzicht geven in sterktes, ontwikkelpunten en de stappen die iemand verder kan zetten. Want het is niet omdat je eventueel vandaag niet wordt weerhouden als leider, dat je in de toekomst niet klaar kan zijn voor die rol.”

Wanneer kloppen organisaties bij jullie aan voor assessments en development centers?

Fréderic: “Eigenlijk op vier momenten die bijzonder bepalend zijn voor een organisatie. 

Een eerste moment is onboarding. Na een aanwervingsproces is de eerste periode in een nieuwe rol vaak doorslaggevend. Een gericht assessment helpt om persoonlijkheid, drijfveren en mogelijke risico’s van een nieuwe leider scherp te krijgen. Dat vertaalt zich meteen in concreet advies: voor de organisatie, maar ook voor de kandidaat zelf.

Een tweede moment is selectie, intern of extern. Zeker wanneer meerdere kandidaten in beeld zijn, zien we vaak dat verschillende stakeholders elk hun eigen voorkeur of beeld hebben. Als je die niet expliciet maakt en toetst, krijg je opnieuw dat risico van drie mensen, drie meningen. Een gedeeld competentiekader, een gestructureerd assessmentproces en calibratiesessies helpen om tot een objectievere en vooral gedragen beslissing te komen.Daarnaast zetten organisaties development centers in voor leiderschapsontwikkeling. Bijvoorbeeld om high potentials te identificeren of opvolging voor te bereiden. Dan kijken we bewust verder dan de huidige functie. Niet alleen: hoe presteert iemand vandaag? Maar vooral: welk groeipotentieel zit er nog en wat moet iemand ontwikkelen om een volgende stap succesvol te kunnen zetten?

En ten slotte is er teamontwikkeling en bredere advisory. Zeker na een overname, een fusie of in een sterke groeifase volstaat het niet om alleen naar individuele leiders te kijken. Dan wil je begrijpen hoe een managementteam als geheel functioneert: hoe worden beslissingen genomen, welke waarden worden gedeeld, waar kunnen fricties ontstaan? Zeker wanneer twee managementteams moeten samensmelten, kan dat inzicht het verschil maken tussen maandenlange spanning en een integratie die veel doordachter verloopt.”

Het probleem is dus niet noodzakelijk dat organisaties de verkeerde mensen kiezen, maar dat de complexiteit van een beslissing over leiderschap wordt onderschat?

Martijn: “Precies. Dat is net dé reden waarom we bij Schelstraete Delacourt kiezen voor een uitgebreid adviestraject. Alleen door alle relevante informatie samen te brengen in een advies, kan een organisatie echt verder. Niet alleen: kan deze persoon de rol aan? Maar ook: in welke context zal die persoon functioneren, waar liggen de risico’s, welk potentieel zien we en wat vraagt dat van de organisatie zelf?

Dat is voor ons het verschil tussen een assessment als HR-instrument en een assessment op consultingniveau. Je probeert niet te voorspellen dat alles perfect zal lopen. Je probeert de complexiteit van een leiderschapsbeslissing zo goed mogelijk te doorgronden, zodat je een keuze maakt met meer scherpte en minder blinde vlekken.

Want wat je na zes maanden ontdekt, wil je eigenlijk vóór de benoeming al zo goed mogelijk in beeld hebben.”